Postei essa reportagem da Agência Senado, de 06/02/12, por ser extremamente relevante para entender um aspecto da medicina suplementar: a concentração do mercado nas mãos dos grandes grupos, que, via de regra, têm um viés baseado fundamentalmente no lucro em detrimento dos conceitos de partição e compartilhamento emanados pelas empresas de auto-gestão.
Boa leitura!!
Representante de planos de autogestão alerta para concentração de mercado
quarta-feira, 15 de fevereiro de 2012
sexta-feira, 10 de fevereiro de 2012
Governança Clínica: uma nova forma de fazer a gestão clínica nos hospitais.
Mal nos acostumamos ao conceito de Gestão do Corpo Clínico e eis que surge um novo e mais moderno conceito, com novas abrangências e potencial transformador tão poderoso quanto o primeiro: o conceito de Governança Clínica. E já nasce com a tarefa de sensibilizar organizações, gestores e diretores para a sua existência, e mais ainda, da necessidade de sua implantação, num momento em que mesmo os princípios emanados pela Gestão do Corpo Clínico ainda não passaram do campo do “já ouvi falar a respeito”.
Nascido a partir das mudanças mais recentes que o Sistema de Saúde (National Health System – NHS) do Reino Unido vem implantando ao atendimento de seus usuários, e rapidamente absorvido por alguns países de língua inglesa (principalmente Austrália e Nova Zelândia), o conceito propõe a fusão no sentido mais amplo de iniciativas voltadas para a melhoria da assistência, utilizando como pano de fundo os processos de Qualidade (principalmente hospitalar) e Governança Organizacional.
Temos então que, segundo o NHS, Governança Clínica “é um sistema através do qual as organizações são responsáveis por melhorar continuamente a qualidade dos seus serviços e a garantia de elevados padrões de atendimento, criando um ambiente de excelência de cuidados clínicos”. Para o alcance desses resultados, procura-se agir em seis pilares:
1 – Efetividade da intervenção clínica;
2 – Auditoria clínica eficaz e participativa;
3 – Gestão eficiente do risco de eventos adversos;
4 – Educação e treinamento de profissionais;
5 – Desenvolvimento e pesquisa clínica;
6 – Transparência em todos os processos e relações interpessoais
Alguns podem dizer que tudo não passa de evidente obviedade. E, na verdade, até deveria ser. Mas justamente por exigir um esforço para que se revisitem os processos assistenciais básicos e os fatores não mensuráveis a ele atrelados, acabam por ser negligenciados em troca de soluções ditas modernas. Para o pagador de serviço, e principalmente para o paciente, interessa o resultado final. Mas isso não parece estar muito claro na cabeça dos nossos gestores.
O conceito de Gestão do Corpo Clínico está fundamentado basicamente na premissa de que os serviços de saúde precisam incentivar os profissionais (principalmente o Corpo Clínico, ou seja, médicos) a seguirem normas elementares de qualidade assistencial em benefício dos pacientes para os quais sua atividade-fim é voltada. Para tanto, são preconizadas atitudes de incentivo à regimentalização, criação de comissões, resgate e valorização do papel do auditor, adoção de diretrizes e protocolos clínicos, regras de relacionamento multi-profissional, valorização da percepção do paciente a respeito do seu tratamento e de sua experiência dentro da organização, e o registro adequado de todos os eventos relacionados à sua prática (documentos, prontuários, justificativas, dentre outros). Como se vê, nada além daquilo que se esperaria de um profissional no qual se supõe possuir uma bagagem cultural e técnica acima da média.
Mas não é o que ocorre. Nas organizações de saúde, as coisas mais simples e elementares são as mais difíceis de serem seguidas, as mais complicadas de se mensurar, as mais desprovidas de significado para a alta direção e, lamentavelmente, as que mais impactam na saúde financeira da organização, para ficar só nesse ponto. Perceber essa singela associação de idéias e seu resultado final precisa estar na pauta dos gestores.
Esses aspectos intangíveis podem fazer grande diferença no desempenho dessas organizações. Os gestores, por sua vez, precisam estar totalmente alinhados com os conceitos de qualidade em geral, e mais especificamente compreender que os tempos agora são outros: os profissionais, notadamente médicos, são muito mais que agentes produtivos nessa cadeia. São co-responsáveis pela saúde organizacional e naturalmente eleitos a serem, além dos pacientes que estão aos seus cuidados, os grandes beneficiários desse conjunto de ações.
Se conseguirmos sensibilizar os pseudo-gurus do planejamento estratégico em saúde de que a falta desse recheio fará toda a diferença nos seus planos de negócio, acredito ser possível uma melhora objetiva dos padrões de qualidade assistencial. Copiar modelos pode provocar um distanciamento entre o histórico, missão, valores e arcabouço político organizacional, implicando em desperdício de tempo e dinheiro tal qual vem experimentando algumas organizações com suas consultorias externas e seus executivos contratados a preço de ouro.
A esse respeito, recomendo a leitura do excelente artigo do Dr. Evandro Tinoco Mesquita, Diretor Clínico do Hospital Pró-Cardíaco, no Rio de Janeiro, publicado na Revista Melhores Práticas (www,revistamelhhorespraticas.com.br), na sua terceira edição. Vamos ver se o futuro nos reserva ao menos algum avanço nessa percepção. Desconfio que conceitos dessa natureza deverão ser um grande diferencial competitivo.
Nascido a partir das mudanças mais recentes que o Sistema de Saúde (National Health System – NHS) do Reino Unido vem implantando ao atendimento de seus usuários, e rapidamente absorvido por alguns países de língua inglesa (principalmente Austrália e Nova Zelândia), o conceito propõe a fusão no sentido mais amplo de iniciativas voltadas para a melhoria da assistência, utilizando como pano de fundo os processos de Qualidade (principalmente hospitalar) e Governança Organizacional.
Temos então que, segundo o NHS, Governança Clínica “é um sistema através do qual as organizações são responsáveis por melhorar continuamente a qualidade dos seus serviços e a garantia de elevados padrões de atendimento, criando um ambiente de excelência de cuidados clínicos”. Para o alcance desses resultados, procura-se agir em seis pilares:
1 – Efetividade da intervenção clínica;
2 – Auditoria clínica eficaz e participativa;
3 – Gestão eficiente do risco de eventos adversos;
4 – Educação e treinamento de profissionais;
5 – Desenvolvimento e pesquisa clínica;
6 – Transparência em todos os processos e relações interpessoais
Alguns podem dizer que tudo não passa de evidente obviedade. E, na verdade, até deveria ser. Mas justamente por exigir um esforço para que se revisitem os processos assistenciais básicos e os fatores não mensuráveis a ele atrelados, acabam por ser negligenciados em troca de soluções ditas modernas. Para o pagador de serviço, e principalmente para o paciente, interessa o resultado final. Mas isso não parece estar muito claro na cabeça dos nossos gestores.
O conceito de Gestão do Corpo Clínico está fundamentado basicamente na premissa de que os serviços de saúde precisam incentivar os profissionais (principalmente o Corpo Clínico, ou seja, médicos) a seguirem normas elementares de qualidade assistencial em benefício dos pacientes para os quais sua atividade-fim é voltada. Para tanto, são preconizadas atitudes de incentivo à regimentalização, criação de comissões, resgate e valorização do papel do auditor, adoção de diretrizes e protocolos clínicos, regras de relacionamento multi-profissional, valorização da percepção do paciente a respeito do seu tratamento e de sua experiência dentro da organização, e o registro adequado de todos os eventos relacionados à sua prática (documentos, prontuários, justificativas, dentre outros). Como se vê, nada além daquilo que se esperaria de um profissional no qual se supõe possuir uma bagagem cultural e técnica acima da média.
Mas não é o que ocorre. Nas organizações de saúde, as coisas mais simples e elementares são as mais difíceis de serem seguidas, as mais complicadas de se mensurar, as mais desprovidas de significado para a alta direção e, lamentavelmente, as que mais impactam na saúde financeira da organização, para ficar só nesse ponto. Perceber essa singela associação de idéias e seu resultado final precisa estar na pauta dos gestores.
Esses aspectos intangíveis podem fazer grande diferença no desempenho dessas organizações. Os gestores, por sua vez, precisam estar totalmente alinhados com os conceitos de qualidade em geral, e mais especificamente compreender que os tempos agora são outros: os profissionais, notadamente médicos, são muito mais que agentes produtivos nessa cadeia. São co-responsáveis pela saúde organizacional e naturalmente eleitos a serem, além dos pacientes que estão aos seus cuidados, os grandes beneficiários desse conjunto de ações.
Se conseguirmos sensibilizar os pseudo-gurus do planejamento estratégico em saúde de que a falta desse recheio fará toda a diferença nos seus planos de negócio, acredito ser possível uma melhora objetiva dos padrões de qualidade assistencial. Copiar modelos pode provocar um distanciamento entre o histórico, missão, valores e arcabouço político organizacional, implicando em desperdício de tempo e dinheiro tal qual vem experimentando algumas organizações com suas consultorias externas e seus executivos contratados a preço de ouro.
A esse respeito, recomendo a leitura do excelente artigo do Dr. Evandro Tinoco Mesquita, Diretor Clínico do Hospital Pró-Cardíaco, no Rio de Janeiro, publicado na Revista Melhores Práticas (www,revistamelhhorespraticas.com.br), na sua terceira edição. Vamos ver se o futuro nos reserva ao menos algum avanço nessa percepção. Desconfio que conceitos dessa natureza deverão ser um grande diferencial competitivo.
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